Lavoro ibrido: non solo flessibilità, ma leva strategica per le organizzazioni

Il panorama del lavoro è in rapida trasformazione: il lavoro ibrido (smart working) sta incidendo in modo significativo sulle scelte manageriali e sull’organizzazione del lavoro. Questi cambiamenti sono stati al centro delle analisi sviluppate dal progetto PRIN 2022 “Blending the physical and the virtual workplace: How different hybrid work’s models disrupt the labor market and call for emergent configurations of organizational and human resource management practices”, guidato dall’Università Ca’ Foscari Venezia come Principal Investigator, insieme alle Università di Pisa e di Udine e recentemente presentati al seminario “Dalla Ricerca all’Azione: implementare il lavoro ibrido nelle organizzazioni” tenutosi a Venezia.

Ogni ateneo ha approfondito alcuni aspetti del fenomeno dello smart working che nel nostro Paese – dopo un lieve calo nel 2024 – è tornato a crescere in modo strutturale (+0,6%), coinvolgendo nel 2025 circa 3,57 milioni di lavoratori che operano per almeno parte del loro tempo da remoto.

«I risultati e il dibattito emerso tra accademici e professionisti HR – spiega la professoressa Sara Bonesso (Venice School of Management dell’Università Ca’ Foscari) e Principal Investigator del progetto – hanno dimostrato come un’efficace implementazione del lavoro ibrido richieda non solo un investimento in infrastrutture tecnologiche e competenze digitali, ma anche e soprattutto l’adozione di un nuovo approccio culturale alla gestione del lavoro e delle persone, che valorizzi aspetti quali la fiducia, l’autonomia, l’empatia e la collaborazione interfunzionale: è quello che fa una grande differenza».

Il contributo dell’Università Ca’ Foscari ha analizzato come la leadership e le scelte manageriali evolvano nei contesti di lavoro ibrido per sostenere performance, coordinamento e relazioni interpersonali in ambienti caratterizzati da una crescente fluidità di modalità, spazio e tempo di lavoro. La ricerca parte da una constatazione rilevante per il management: il lavoro ibrido non è una semplice policy di flessibilità, ma una leva strategica che richiede un ripensamento profondo di come il lavoro viene progettato e governato.

In questo scenario, l’analisi ha evidenziato la centralità della coesione sociale e della leadership come processo relazionale: le scelte su dove lavorare, quando incontrarsi e quali strumenti utilizzare non sono neutre, ma incidono direttamente su fiducia, allineamento e qualità delle decisioni. Il leader diventa “orchestratore” delle relazioni a più livelli (individuale, team e inter-team) e si valorizza il brokering come competenza chiave per connettere attori fisicamente distanti e trasformare la natura dei legami preesistenti.

Un secondo risultato, rilevante per CEO e top management, è che il lavoro ibrido diventa sostenibile quando è allineato alla strategia aziendale (coerenza “verticale”) e supportato da un sistema coerente di pratiche HR (coerenza “orizzontale”): nei casi analizzati, l’hybrid work non è introdotto per “concedere flessibilità”, ma per sostenere obiettivi strategici chiari, e funziona quando è accompagnato da obiettivi definiti, feedback continuo, investimenti nelle competenze manageriali e un ripensamento della leadership orientato a fiducia e accountability, evitando implementazioni parziali in cui la flessibilità non è sostenuta da adeguati meccanismi di valutazione e governo.

Lo studio dell’Università di Pisa ha messo in luce una pratica chiave della gestione delle risorse umane – la valutazione delle prestazioni (performance appraisal) – esplorando come questa venga ripensata nei contesti di lavoro ibrido e da remoto. I risultati, basati su una review sistematica della letteratura internazionale e su una ricerca empirica che ha coinvolto professionisti HR con esperienza nella gestione dell’hybrid work, mostrano un’evoluzione in corso: la valutazione tende ad abbandonare modelli standardizzati e fortemente basati sul controllo, per orientarsi verso pratiche più continue, dialogiche e relazionali, con minore enfasi sui rating formali e maggiore attenzione a feedback frequenti, obiettivi condivisi e processi di valutazione più contestualizzati. Le evidenze empiriche confermano che, nel lavoro ibrido, la valutazione non può più essere concepita come un momento isolato, ma diventa un processo continuo fondato su fiducia, responsabilizzazione e qualità della relazione manager–collaboratore, configurandosi come leva strategica per l’implementazione dell’hybrid work e contribuendo a ridefinire il ruolo della funzione HR e della leadership.

Inoltre, come ha mostrato l’Università di Udine, la virtualizzazione del luogo di lavoro produce effetti diretti sul mercato del lavoro e sulla competizione per i talenti. La possibilità per i professionisti di ottenere retribuzioni migliori lavorando per imprese straniere senza trasferirsi, che espone le organizzazioni a una nuova forma di concorrenza per attrarre e trattenere i profili più qualificati. Lo studio, condotto su un campione di 500 giovani professionisti del settore ICT, mostra che la possibilità di lavorare da remoto ha in media un valore pari a quello dello stipendio e che la flessibilità risulta particolarmente irrinunciabile per chi lavora già da remoto e per i genitori.

Nel complesso, le evidenze del PRIN suggeriscono che il lavoro ibrido possa configurarsi come elemento portante del modello organizzativo futuro, in cui strategia, HR e leadership convergono per sostenere performance, sostenibilità e capacità di adattamento nel lungo periodo.