Intelligenza: il libro di Tremolada e Zanella racconta l'impatto dell'AI sul lavoro e sulle HR. Senza ansia né hype

Intelligenza, senza aggettivi, è il titolo scelto da Luca Tremolada e Silvia Zanella per il libro che hanno scritto a quattro mani per i tipi di FrancoAngeli (216 pagine, 25 euro). Manca, accanto, quell’artificiale che ci si aspetterebbe, forse per un riflesso condizionato dettato dall’hype che ci accompagna dal 2022, l’anno di uscita di ChatGPT. Una scelta che riflette l’approccio del libro: guardare all’AI, certo, ma dal punto di vista dei luoghi di lavoro, delle organizzazioni e delle intelligenze umane che li abitano.

Per farlo, gli autori mettono a frutto competenze complementari: il lavoro di scavo e di inchiesta di Tremolada, giornalista de Il Sole 24 Ore, docente e data journalist, e l’approccio alle risorse umane di Zanella, manager, divulgatrice ed esperta sui temi del futuro del lavoro, direttrice della collana Voci del lavoro nuovo in cui Intelligenza si colloca.

Il risultato è un libro utile a filtrare il flusso di informazioni che da quattro anni ci piove addosso su questa nuova tecnologia, analizzare i principali studi e narrazioni che ne hanno interpretato l’avvento, riflettere su come possiamo fare i conti con essa uscendo dalle paralizzanti tifoserie degli apocalittici e degli integrati.

Silvia Zanella e Luca Tremolanda, il vostro libro, spiegate nell’introduzione, non vuol essere un manuale ma un instant book sull’AI e sul suo impatto sulle organizzazioni. Come evitare il rischio dell’obsolescenza per raccontare un’innovazione che viaggia ad alta velocità?

SZ. Proprio rinunciando all’illusione del manuale definitivo. Su un tema come questo, l’obsolescenza arriva nel momento stesso in cui pretendi di fissare tutto una volta per tutte. Per questo Intelligenza non prova a inseguire ogni novità tecnologica, ma sceglie di lavorare su ciò che resta al di là di tutto: le domande, i criteri, le tensioni organizzative e umane che l’AI rende più visibili. Non volevamo scrivere un prontuario di istruzioni, ma una mappa di orientamento. Perché i tool cambiano in fretta, mentre restano molto più stabili le questioni che contano davvero: che cosa deleghiamo, che cosa custodiamo, come decidiamo, che tipo di lavoro vogliamo costruire. È questo, secondo me, il modo più serio per evitare l’obsolescenza: non rincorrere l’ultimo aggiornamento, ma offrire una postura per abitare il cambiamento senza subirlo.

LT. Per evitare l’obsolescenza, abbiamo fatto una scelta chiara: zero futurologia e zero profezie. Non troverete liste apocalittiche di lavori destinati a sparire o manuali tecnici che scadono in un mese. Abbiamo invece costruito una “mappa di orientamento” con casi concreti e cornici interpretative per aiutarvi a fare le domande giuste. Ci siamo concentrati su quello che abbiamo realmente capito oggi dell’AI e del suo impatto. Infine, per resistere al tempo, abbiamo messo al centro le persone e i cambiamenti dei processi, non i singoli software. Invece di spiegare tool effimeri, puntiamo a sviluppare le “intelligenze” umane necessarie per adattarsi, come quella critica, emotiva e digitale

L’AI produce disuguaglianza: se si dice che si limiterà a eseguire i lavori “mediocri” o “ripetitivi”, si innesca una spirale di preoccupazione costante. Chi decide quali lavori sono mediocri? Se la tecnologia ci precarizza, rende tutti sostituibili, dovremo attrezzarci a convivere con l’incertezza?

SZ. Io starei molto attenta proprio a quel linguaggio. Definire “mediocre” un lavoro è già una scelta di potere, prima ancora che tecnologica. Nel libro insistiamo su un punto: le macchine non “mangiano” le persone, mangiano compiti. Ma il modo in cui scomponiamo un ruolo in compiti, e decidiamo quali valgono e quali no, non è mai neutro. È governance. È cultura. È politica organizzativa. Ecco perché il rischio non è solo tecnologico: è narrativo. Se continuiamo a raccontare l’AI come una forza che seleziona automaticamente chi merita e chi no, produciamo paura, passività, senso di sostituibilità. L’incertezza, certo, va messa in conto: sarebbe ingenuo negarlo. Ma convivere con l’incertezza non può voler dire rassegnarsi alla precarizzazione come fatto naturale. Vuol dire, al contrario, attrezzarsi meglio sul piano del giudizio, della riconversione, della formazione e della qualità delle scelte collettive. Non ci salva l’ottimismo; ci salva una governance più adulta.

LT. Sì, l’intelligenza artificiale produrrà sicuramente disuguaglianza. Anzi, sta già agendo come un formidabile moltiplicatore di divari. Quando i vertici delle Big Tech, come Yann LeCun di Meta, cercano di rassicurarci affermando che l’AI agirà come uno spietato assassino solo per i lavori “mediocri” e ripetitivi, in realtà innescano una giustificata spirale di ansia. Chi, concretamente, stabilirà quale sottoinsieme del tuo lavoro sia mediocre? Potrebbe essere il tuo capo, qualcuno più mediocre di te, o peggio ancora un algoritmo che prende questa decisione senza provare la minima parvenza di senso di colpa. Se la tecnologia rende tutti potenzialmente sostituibili o ci toglie le mansioni su cui abbiamo costruito la nostra utilità aziendale, ci troveremo inevitabilmente a fare i conti con la precarizzazione della società.

Il futuro del lavoro potrebbe vedere una rivalutazione dei mestieri manuali, in cui è richiesta l’analisi complessa di una situazione contingente e concreta, con una svalutazione delle professioni cognitive?

SZ. Più che una rivincita del manuale contro il cognitivo, vedo una crisi di tutto ciò che è standardizzabile. L’AI mette pressione soprattutto sulle attività cognitive più prevedibili, più ripetitive, più trasformabili in commodity: scrittura base, analisi lineare, task logico‑procedurali. Ma questo non significa che “il cognitivo” nel suo insieme valga meno. Significa che cambia il suo baricentro. Acquista valore il lavoro che sa interpretare il contesto, leggere l’eccezione, collegare un output a una decisione reale, assumersi responsabilità. E in questo senso alcuni mestieri manuali o tecnico‑manuali, proprio perché sono situati, contingenti, pieni di variabili, possono effettivamente essere rivalutati. Non perché siano nostalgicamente “umani”, ma perché chiedono esperienza, adattamento, sensibilità al reale. Il punto, insomma, non è se vincerà la mano o la testa. Il punto è che perderà centralità il lavoro puramente esecutivo, mentre crescerà il valore di ciò che richiede presenza, giudizio e capacità di stare dentro la complessità.

LT. Hai colto un punto centrale della nostra analisi: siamo di fronte a una vera e propria inversione della gerarchia tradizionale delle competenze. Se fino a dieci anni fa pensavamo che i “colletti blu” sarebbero stati i primi a essere rimpiazzati dalle macchine, oggi i dati ci dicono il contrario: il lavoro manuale qualificato è al momento molto più al sicuro di quello intellettuale. Potremmo definirla la “rivincita dell’idraulico sul manager”. Tuttavia, ci tengo sempre a precisare che il vero paradosso è un altro: per la prima volta, manager e operai sono esattamente sulla stessa barca

Tra i tanti spunti interessanti del libro, c’è un passaggio sull’intelligenza narrativa: il racconto che viene fatto dell’AI, spesso polarizzato e ansiogeno, tende a produrre passività e paura. Come si recupera la capacità di guardare all’AI come a un fenomeno umano, e che quindi possiamo leggere criticamente, gestire e negoziare?

SZ. Secondo me si parte da qui. L’AI non è un meteorite e le storie che raccontiamo su una tecnologia non sono un contorno: diventano il clima in cui lavoriamo. Se la narrazione dominante è solo apocalisse o solo entusiasmo, alle persone resta pochissimo spazio di azione. O si paralizzano o si adeguano. Recuperare uno sguardo umano sull’AI significa allora rimettere al centro il fatto che ogni automazione è una scelta, ogni delega ha un confine, ogni adozione ha effetti molto concreti su ruoli, tempi, relazioni, fiducia. In questo senso l’intelligenza narrativa non è retorica: è uno strumento di governo del cambiamento. Serve per togliere volume alle semplificazioni, fare domande migliori, distinguere tra hype e realtà, e restituire alle persone un ruolo attivo. Guardare l’AI come fenomeno umano vuol dire esattamente questo: smettere di chiederci solo che cosa sa fare la macchina, e tornare a chiederci che cosa stiamo facendo noi, attraverso di lei.

LT. Per recuperare la capacità di guardare all’intelligenza artificiale come a un fenomeno umano, e smettere di subirla passivamente, dobbiamo innanzitutto ricordarci una verità fondamentale: l’AI non è un meteorite che cade dal cielo. Non è una forza cieca, ineluttabile o esterna al nostro sistema, ma è una tecnologia progettata, adottata, regolata e soprattutto usata da esseri umani. Recuperiamo il controllo quando comprendiamo che la vera competenza distintiva di oggi non è la padronanza tecnica assoluta di un algoritmo, ma la nostra flessibilità nell’adattarci, nell’imparare e nel costruire narrazioni dirompenti ma inclusive.

Che tipo di doti sono utili a chi lavora nell’ambito delle HR in aziende che vedono convivere persone con agenti AI – che portano avanti interi processi in autonomia?

SZ. Per chi lavora in HR, secondo me, non basta aggiungere qualche skill tecnica al profilo, ma è proprio necessaria una postura diversa. Servono innanzitutto intelligenza della governance, per capire dove l’automazione aiuta e dove invece non può essere lasciata sola; intelligenza narrativa, per accompagnare il cambiamento senza infantilizzare né spaventare le persone; intelligenza critica, per non scambiare la fluidità dell’output con la qualità della decisione; intelligenza emotiva, perché l’AI non prova emozioni ma le amplifica dentro le organizzazioni; e intelligenza flessibile, cioè la capacità di riadattarsi, apprendere e riformulare continuamente criteri e pratiche. In fondo, il lavoro HR diventa ancora più centrale proprio perché non si limita più a gestire persone, ma deve presidiare la qualità della convivenza tra persone, sistemi e agenti intelligenti. E questo richiede meno tecnosoluzionismo e più maturità organizzativa: giudizio, responsabilità, presenza, capacità di tenere insieme efficienza e dignità.

LT. Un contratto di lavoro e onboarding anche per gli agenti? È una provocazione ma neanche poi tanto. Qualcuno ci ha già pensato.